通过上述逐年的调整，可以看出，电力规划制定后不是规划往墙上一挂、文件往下一发就行了，不能死盯着执行，而是要根据市场灵活调整。

项目涉及大同市南郊区、左云县、新荣区，规划用3年时间建设300万千瓦光伏发电项目。走进园区内的塔山煤矿，记者很难将其与煤矿这一概念联系起来，没有黑灿灿的煤山，只有现代化整洁的办公区和输煤储煤设施。

去年建成的一期项目全部分布于南郊区和左云县，共100万千瓦。该公司总工程师张哲宏介绍说，作为坑口电厂，煤炭直接从矿送到电厂，中间节约了巨大的运输费用，同时还避免了沿途污染。通过热电联供替代燃煤锅炉1000多台，每年可减少二氧化碳排放量18450吨，减少烟尘排放23460吨。实际上，积极投入光伏领跑者项目建设，只是同煤集团调整电源结构、转型绿色发展的一个缩影。所在地曾经就是一个大垃圾堆场，经过建设改造，现在园区的生态环境也得到了恢复，还在光伏设备的空地上种植了黄花菜、苜蓿、黑麦草等作物。

推动煤电一体化战略 电力装机已达1643万千瓦近年来，坚持走煤电一体化战略，转变发展方式、延伸产业链条已成为同煤集团转型发展的主旋律。阳泉采煤沉陷区光伏项目、富家山风电项目正在建设中，预计年内并网发电，届时同煤集团新能源装机容量将达128.3万千瓦。2016年，在电力需求不足、电价下调的情况下，国家电投实现营业额1959.35亿元，利润达到132.12亿元，资产总额更是达到惊人的8761.07亿元，世界财富五百强排名342，如此业绩实属难得。

但是，有技术而无资质是国核技发展的瓶颈。因此可以说，国家电投的重组成效已经显现，其重组的经验是颇值借鉴的。文化融合是重组整合的思想基础，其意义不容忽视。在三项制度改革方面，国家电投也敢想敢试。

例如，能源企业肩负着绿色可持续发展的重任，降低单位GDP能耗、落实清洁能源计划和提升化石能源的产出水平也都是重组整合中不可忽视的内容。对外经济贸易大学中国资本运营研究中心主任、金融学教授冯鹏程认为国企的效率与活力问题也是企业合并整合必须要考虑的问题，他认为，企业重组要想实现资产、营收方面的1+1>2还相对比较容易。

国家电投的诞生既弥补了中电投没有自有技术的不足，也化解了国核技没有核电牌照的尴尬，贯通上下游，属于典型的垂直型合并。2015年度，国家电投实现利润139亿元，是两家企业原奋斗目标之和的1.24倍。近年来，社会关注度极高的国企改革动作频频，单只电力行业来说，前有2015年的中电投与国核技整合为国家电投，后有3月份中核集团与中核建传出合并重组消息，而就在最近，中国神华与国电电力、国家电投与华能集团纷纷公布了合并重组的意向，一时间电力行业巨头整合的新闻霸占各媒体头条。2013年4月23日，两家企业的主要负责人向国务院有关领导提出联合重组的意愿。

但它的成功并不能完全成为电力企业重组的模板，如何在重组过程中提升国有资本运行效率，如何将重组与深化改革相结合，以及如何产生机制转换与资源配置的协同效应，都必须成为决策者与执行者更多思考的问题。如果重组不能明显地提升效率，或者会拖垮更优质的企业，那么重组与否需要仔细斟酌。从内部来看，这些企业普遍存在计划经济的遗留问题，管理效率不高、竞争能力不足问题更突出。今天国家能源网就以国家电投为例来解析电力行业整合之后的融合难题。

增强企业实力是此类纵向合并最大的优势。第一步是建立精干高效的新集团总部。

那这两家企业是如何做到在短时间内快速融合并实现效益最大化的呢?电力巨头重组的启示有哪些?在过去的两年时间里，国家电投为实现内部整合、消化做了不少工作，而其结果也是比较可喜，实现了预定的1+1>2的效果，但这并不是说电力企业的合并重组都能按部就班地顺利进行。分析认为，这一前提为两者两者在合并之后的内部整合提供了便利。

更难的地方在于能源央企是国有企业，存在着员工积极性不高的问题。国家电投在北部融合上采取了四大方面的措施，即治理结构、集团管控、三项制度和文化融合，那具体是怎么做的呢?在健全公司法人治理结构方面，国家电投组建后，启动了建设规范董事会试点，制定了董事会、董事会执委会、党组会、总经理办公会议事规则等10项制度，明确了党组会、董事会及执委会、总经理办公会的决策权责和流程。例如，实行薪酬分配与业绩考核直接挂钩，设立超额利润贡献奖、优秀经理人奖。为支撑集团对子公司的授权，国家电投把子公司董事会做实，向出资企业派出专职董监事，并加强履职考核。所以，两者合并之后能否解决上述问题成为此次合并重组是否成功一个重要指标。2015年5月12日，国务院国资委印发《关于国家核电技术有限公司重组的通知》，标志着国家电投的诞生。

第二步是实施集团总部机构改革，国家电投制定了总部权力清单，总部权力由272项精简到117项，下放比例达57%，将生产运营职能基本下放，赋予二级单位投资、发展、人事等更大的自主权，同时强化总部战略、评价、激励、监督、服务五大职能。在管理体制方面，国家电投推动管理体制由运营管控向战略管控转变。

事实证明，两者的合并整合基本达到了预期效果。而在核能领域，国家电投打破了国内原有的核电格局，形成国家电投、中核、中广核三足鼎立的局面。

重组后的国家电投，总部部门数量却由两家企业重组前的合计36个(中电投21个，国家核电15个)减少为17个，人员由400余人减少为260余人。国核技是国家引进的三代核电技术AP1000的受让方和国产三代核电技术CAP1400/1700的牵头实施单位和重大专项示范工程的实施主体，拥有较强的核电设计研发能力。

国家电投是如何做到的?早在中电投与国核技两家公司合并之初，业内专家就认为，两者的合并与南北车的合并不能同日而语，而且合并是一回事，融合又是一回事。-4中国社会科学院财经战略研究院副研究员何代欣曾就此表示：组而不合是大型企业兼并重组中的难点。解决这一问题必须要在合并之初考虑好行动的目标，制定好行动策略，并有效保证重组战略的执行。事实上，在电力行业重组整合中还存在着另一个不容忽视的问题，作为能源企业，与其他国有企业有不同之处。

时隔两年，可以看出上述担忧基本上得到了解决。两个企业重组不容易，但是重组后想要融合，想要达到预期的目的，就更难，原国务院国资委副主任张喜武曾表示，许多重组后失败的案例在警示着业界，国企重组只是第一步，重组后要加大融合的力度，不仅要资本合、资源合、组织合，而且更要做到理念合、战略合、管理合，防止貌合心不合。

而从实力较弱的国核技的角度来看，重组后，国核技资产从400亿上升到1000亿元以上，2016年国家电投对核电产业计划投资占总投资近三分之一，而随着核电项目的开工，投资占比还会更高。但实际上，如何排列组合只是电力巨头整合的一个难点，另一大难点则在于整合之后的内部融合问题。

在干部交流、干部年轻化、员工职业生涯发展、市场化选聘等方面，国家电投进行了积极探索与实践。国家电投相关负责人表示，倡导以奋斗者为本，就是要把广大干部员工的精气神拎起来，鼓励大家干事创业、建功立业。

虽然国有企业改革这么多年，一直也在解决国有企业活力的问题，但是依然没有很好的解决。国企重组就是在物理变化的基础上加快化学反应，切实激发企业内生活力，不断地提高企业质量、效益和竞争力，做大做强产业集群，真正地打造具有国际竞争力的世界一流企业集团。2015年7月15日，国家电投召开成立大会，标志着新集团正式挂牌运营。2015年，国家电投对五家超额完成业绩指标的二级单位领导班子，分别奖励了20万到50万元，虽然金额不大，但是取得了良好的示范效应

能源局各级党组织把全面从严治党摆在更加突出的位置，不断推进管党治党向纵深发展、向基层延伸，全面从严治党的政治责任进一步压实，管党治党的思路举措进一步细化，党风廉政建设和反腐败工作力度进一步加大，为能源工作的创新发展提供了坚强政治保证。国家能源局各级党组织和全体党员干部要把迎接和学习宣传贯彻党的十九大，作为下半年的首要政治任务，进一步在管党治党上聚神聚焦聚力，推动全面从严治党再上新台阶：一是进一步增强四个意识。

再过几个月，我们将迎来党的十九大，这是在我国全面建成小康社会决胜阶段召开的一次十分重要的会议，是党和国家政治生活中的一件大事，将对党和国家未来一段时期的发展，作出一系列新的重大决策部署，意义重大，影响深远。加强电力系统调峰建设，优化电力系统消纳清洁能源发电机制，推动核电安全发展。

要充分认识意识形态领域斗争的尖锐复杂形势，大力加强舆论宣传，强化活动组织管理，及时妥善处置群众诉求。努尔?白克力强调，做好能源工作，必须毫不动摇地坚持党的领导，加强党的建设。